年7月5日，苏宁电器网上商城苏宁易购的“开放平台战略发布暨供应商大会”将电商“开放平台大战”推向高潮。“苏宁易购”开放品牌入驻，意味着苏宁正式向全品类综合型企业转型，也是迎接一种全新渠道的挑战。苏宁过去一直走传统家电零售的路子，凭借渠道创新，曾在八家国营商城的联合“围剿”下胜利突围，后来又以疯狂开店连锁经营模式成为家电连锁之王。“掌握渠道就是掌握了财富”是创始人张近东对成功的总结，这也许就是苏宁未来实现“中国的沃尔玛”的制胜法宝。
可能很多人都不知道，苏宁最早的创始人叫张桂平。1987年，张桂平下海经商，拉上四弟张近东一起搞空调生意。在张桂平眼里，几个弟弟当中，张近东最聪明，也最有发展前途。当时张近东还在南京市鼓楼区所属国有企业豪威集团从事服装产销工作，利用工作之余跟着哥哥承揽一些贸易，赚点外快。1989年，张近东又在南京开了一家名叫“康乃馨”的咖啡厅，是南京当时最早的咖啡厅之一。
1990年，有了经验累积和10万元起步资金，张近东辞去工作，在南京市的宁海路租下一个仅有200平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。
当时最热门也最赚钱的商品是彩电、冰箱、洗衣机等家用电器，至于空调，一台要6000元，在月收入不到100元的普通人中，绝对是冷门产品。苏宁却就做空调，按照张近东的说法，他是看准了“公家生意”：“医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大。”
为节约成本，苏宁实行了“先付款，后交货”，利用人们对商品的迫切需求，让他们先付款，收到款后马上去厂家提货，再送到货主家并安装。这样一倒手，一台空调净挣1000多块，不仅没有了库存压力，还衍生出“配送、安装、维修”一体化服务体系。苏宁组建了一个300人的专业安装队伍，及时为顾客免费安装维修。这项如今司空见惯的服务，在当时是业内首创，苏宁因此获得了良好的社会口碑。
为了得到更优惠的进价，苏宁还一反旺季订货的业界传统，特意在淡季找厂家订货，打款扶持，以此换来厂家的回报——旺季时稳定的货源和优惠的价格。这种逆向运作是有风险的，有一次在春兰一单5000万的订单上签字时，张近东的手“一直不停地抖。” 但事实证明，凭借“经销商渗入领域”的奇招，苏宁打造了与厂家共融共生的关系，这种关系是其他经销商所无法比拟的。1992年苏宁就成为春兰空调全国销售第一大户。
1993年5月，南京八大国营商场调集400万元资金，统一降价，联手“围剿”苏宁。同时宣称，哪家空调厂商供货给苏宁，他们就封杀该品牌。张近东清晰地记得：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”
结果是，三洋董事长当即发话，哪怕在南京一台空调卖不出去，也要把代理权授予苏宁。其他主流空调品牌也都站在了苏宁一边。这与其说是苏宁与厂家的关系经住了考验，不如说是苏宁的经营模式得到了厂商认可。“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”当年，苏宁实现销售3亿元，比上年增长182％，一跃成为全国最大的空调经销商。
1999年苏宁彻底一分为二，早已涉足房地产领域的张桂平带着“苏宁环宇”专注于地产、建材、贸易、采矿、航空等领域；张近东则留在苏宁电器，开始编织庞大的“销售渠道”：2000年，苏宁电器全面转型大型综合电器卖场；2004年，平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。截止到2011年年底，苏宁从最初的10名员工壮大到17万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的1700家连锁店，从年销售额400万元提升到近1800亿元，成为家电连锁之王。
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