配送中心的良好发展离不开物流人才，具有物流管理理论和实践能力，并对市场有了解的专业人才是广大连锁餐企的需求目标。对于连锁餐饮企业来说，原料价格一般相差不大，物流配送的成本才是各企业研究的焦点。从麦当劳、肯德基的成功经验来看，连锁经营模式之所以能够高效运行，原因在于这些企业具有匹配自身的物流配送模式，可以轻易实现多品种、小批量、高频次的食材运输，大大降低企业的运营成本，更迅速的占领市场。
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在国内市场上，近几年连锁餐饮企业变得越来越多，市场竞争激烈，加之很多连锁餐企的物流配送效率并不高，企业很容易陷入经营困境。本文就以W 咖啡为案例，来谈谈连锁餐企所面临的物流配送问题，并给出解决方案，希望给业内人士带来启示。
W 咖啡的物流配送问题
物流一体化程度低
W 咖啡是以咖啡、茶饮、甜品点心和简餐为主的中小型连锁咖啡店，目前仍处在发展初期。由于W 咖啡的门店规模较少，所以采购和配送量也较少，这就导致统一配送和采购成本较高，有些门店在一定程度上还存在各自为战的问题，即自己找当地的供应商在供货。虽然W 咖啡制定了相关的采购制度，但是毕竟企业成立时间较短，相关管理还处在探索阶段，物流模式的一体化水平还很低。另外，其公司对于供应商的管理也存在明显不足，虽然门店的食材和物料都有相应的供应商，但未对供应商进行有效绩效评价和相关管理。
冷链物流难度大
目前W 咖啡使用到如下的冷冻或冷藏的物料，为确保食材及时送达门店，冷链物流是非常重要的。
目前冷链物流面临的问题主要有：
1) 冷链运输控制体系尚未完善。需要冷链物流运输的物料，要求从出厂，运输配送到仓库及门店的各环节都保持所需的温度下，才能让物料保证不变质。就目前而言，W 公司与大型餐饮连锁企业相比，差距较大。
2) 设施落后。因为成本问题，冻仓还是使用卧式冷柜存储冻品物料。运输至门店也只能通过泡沫箱加冰袋运输，温控无法把握，不能满足门店需求，夏天有时冻品物料运输到门店就融化了，影响使用的物料只能报损。
3) 配送成本高。第三方冷链物流要求配货量达到一定数值，当配货量小时，费用还是照常收取，造成配送成本高。且仓库与门店之间衔接不畅，从起点到终点的效率无法保障。
信息传递不及时
W 咖啡对供应链的业务流程和信息流缺乏整体规划，数据交换和更新不到位，造成重复工作和错误信息传达，造成效率下降。首先，销售数据只汇报给管理层而没有与仓库共享。其次，虽然有定期盘点，收货验货也有相应流程，但暂时都是Excel 软件来统计和分析，稍有遗漏，会造成错误且难以核查。最后，订货都是根据销售经验，但各个门店分布不一，覆盖的消费者偏好也不同，导致分配到门店的物料过多或过少。
物流配送体系优化
配送的精益化管理
以最短时间，最少投入产生最大收益是精益化管理的核心，对于像W 咖啡这样的资源不够丰富的初创企业较为适用，具体来说W 咖啡应做好以下几点：
1)路径规划。以顾客的需求为目标，继续优化现有的物流环节，对物流路径可咨询合作的第三方配送企业，尽量降低物流配送中的损耗，以最优方式链接配送中心和门店之间配送过程中的所有环节。
2)销售数据分析。以顾客满意度作为物流配送的目标，在物流配送中重视因顾客对物料和食材的需求，通过门店反馈的销售餐品数据，准确分析并作出相应的预测来确定物料和食材的采购量和配送量。这一点，可以通过缩短反应时间及时对物料需求波动作出正确判断，提高物流服务水平。
3)动态管理。W 咖啡根据各个门店的实际经营情况，对物流配送进行动态化管理，在物流配送中，持续发现、记录和研究问题，定期做探讨和改进，最大限度地降低物流成本。
4)对库存物料进行ABC 分类。根据物料的周转率的高低把库存分为ABC 三类：需重点关注的A 类例，如咖啡豆和牛奶，门店1~2 天即可周转一次，品类比例占到总数10%~15%，但产生的营业额超过60%。一般重要的B 类，如茶包、调味品等，不重要的C 类例如冷冻糕点等。针对ABC三类存货分别进行不同的库存管理，对于A 类要重点管理，对于B 类进行常规管理，而C 类则一般管理。
促进物流一体化
连锁餐饮企业的发展有一个显而易见的规律，即随着企业整体规模的扩大，经济效应会越来越明显，这就是规模化效应。物流一体化要求企业与同行进行联合，集中优势，以规模化优势在采购、物流配送等方面节约成本，提高企业运行效率。
随着W 咖啡门店的增多，连锁经营模式要从管理的粗放化，慢慢转变为管理的精细化，从采购到物料配送的各个过程要实现对物流的优化管理，这就要求W 咖啡的物流配送经营理念从单门店的纵向发展向多门店的横向发展过度，充分利用规模化效用。
一体化思路还要求W 咖啡根据企业当前的条件，竭力发展和客户、供应商的关系，从而在当前激烈的餐饮市场竞争中得到外界力量的支持。目前来看，餐饮连锁企业与供应商建立合作关系，相互之间的信息如果能共享，让双方的供需要求能快速响应，这在某种程度上可以降低交易成本。例如，麦当劳与夏晖食品服务公司(HAVI Group) 建立的战略合作伙伴关系，麦当劳将采购、运输、存储等物流业务完全交由夏晖公司来处理。这给连锁餐饮业提供了一个典型的学习案例，也被大量国内餐饮同行模仿和借鉴。
冷链物流的管理
目前，W 咖啡冷链运输的食材包含：冷冻糕点，冷冻果汁和冷冻餐饮原料等，冷链物流配送的要素包括：货物、送货车、配送中心、门店、运输路径、配送的限制条件等。目前，W公司总部同城门店配送单程为1 个小时左右，所以用泡沫箱和冰袋保冷已足够。但外埠城市必须要有专业化的冷链运输。以W 公司目前的配送量和配送频次，如果自购冷冻配送车，配送成本太高。所以选择第三方配送是最佳选择，具体可采取如下措施：
1)处理老旧冷藏冷冻设备，更新定制新节能冷冻设备，预计投资约4~6 万。为平衡投资，可以给其他需要冷冻冷藏的餐饮企业做代仓管。按照目前平均的代仓管费用水平，可在12~14 个月收回投资成本。
2)与同行餐饮企业进行合作，可委托第三方配送公司对相同的目的城市采取拼单运送，这样可大幅降低第三方冷链运输的支出。
3)从发货收货验货各环节制定流规范，利用相关设备检测冷链运输是否达标，保证冷链物流的顺利进行。
完善信息流的及时传递
1)信息化建设
要使物流配送高效运转，信息化手段必不可少，W 咖啡应充分运用信息技术对物流配送中各环节的信息进行共享，以提高效率和降低成本。目前，W 咖啡配送中心使用“管家婆”相关软件进行后台仓储和进出货管理，该软件免费版可实现基础功能，后期可根据企业需要付费增加相应模块。相应物流业务知识，W 咖啡也应定期带领员工进行线上学习。而前台的POS 端，目前使用定制版的得意餐饮管理系统，该系统有简单的前台销售、结账、交接班等功能，但随着门店越来越多，该系统已有些力不从心，W 咖啡应寻求更适合企业发展的管理信息系统。
2)基于现金流的优化
对W 咖啡的门店与配送中心而言，总体利益目标是一致的，但由于二者间的工作侧重点不一样，经常由于资金流向问题出现不一致。经过实践，可以采用以下方法进行缓解：配送中心来安排连锁门店库存原料的资金。W 咖啡的原料库存量并不大，资金利用要以加快周转为目的。配送中心会因周转快则节省资金量，所获得的利益也较大;如果物料周转慢了，配送中心必须根据实际情况进行仓储物料的调整，压缩库存品的数量和体积。新开的W 咖啡连锁门店或营业欠佳的门店，可采取操作如下：配送中心预留部分资金;门店货款现结。门店的物料和食材周转慢的话，应该主动调拨冗余的物料，如果门店库存周转快，应及时配送物料。
引进培养物流专业人才
配送中心的良好发展离不开物流人才，具有物流管理理论和实践能力，并对市场有了解的专业人才是广大连锁餐企的需求目标。W 咖啡需要建立一套适合自身的物流人才管理制度，提高配送中心的员工综合素质，使配送中心的各个环节按照标准化流程保质保量地完成。
另外，为了充分发挥W 咖啡物流配送体系的功能，实现餐饮连锁企业的规模经济效应，需要对企业内部流程不断进行优化，对订货管理和餐品管理进行完善，对相关管理人员和员工定期进行培训，以强化他们对相关物流能力的掌握。
商业模式优化
目前，W咖啡正在探索线上的门店展示，与饿了么、京东到家、美团等外送平台展开合作。在这些外送平台上，门店的辐射范围从方圆500 米延伸至方圆3000 米，使一定范围内的顾客打开这些外送平台，就能看到W 咖啡的门店展示，并可以随时在线支付下单，而送餐都由这些平台的配送员来完成，企业只需要支付给这些平台一定的服务费即可。线上销售模式既弥补了线下销售的不足，又可以使W 咖啡的品牌让更多的人知道，目前这已经是一种非常成熟的商业模式。
总之，广大连锁餐企必须要重视物流配送的重要作用，通过优化物流配送体系来降低经营成本、提升运营效率，使自身企业朝着良性方向发展。
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